En person investerer tid, energi og personlig engasjement i å støtte og hjelpe en kollega eller medarbeider. En slik naturlig mentor trenger ikke å bli instruert i sin rolle. Han fyller den, og forholdet mellom de to partene utvikler seg naturlig. Fokuset i dette notatet rettes imidlertid mest mot den konstruerte mentorrollen, basert på et formalisert program og matching av mentor og den/de som skal bli veiledet. I fortsettelsen refererer vi til relasjonen mellom mentor og den/de som blir veiledet som mentor- protesjé relasjonen.

Mentoring blir tolket på mange ulike måter av forfattere og forskere. Det nærmest florerer av begreper som konsultasjon, veiledning, rådgivning, supervisjon, guidance osv. I praksis ser vi at de samme begrepene varierer sterkt i innhold avhengig av hvem som benytter dem, og hvor de anvendes. Ofte bygges definisjonen opp rundt begreper som kan oppfattes som honnørord, og som i generelle ordelag mer antyder enn konkretiserer hva som menes med den “profesjonelle samtalen”. Vi møter ord som hjelp, refleksjon, innsikt, læring, mestring, løsningsfokusering, utvikling, trening, interaksjon, prosess og relasjon. Det kan derfor være vanskelig, selv for det øvde øye, å forstå forskjellen mellom for eksempel mentoring og det som ligner mentoring.

Framfor å framheve tekniske definisjoner har vi valgt å rette fokuset mot forholdet mellom mentor og protesjé, herunder ulike roller en mentor vanligvis bør fylle eller i hvert fall være bevisst, og antatt utbytte for de involverte partene. Deretter sier vi litt om ulike typer mentorkompetanse og -egenskaper, samt praktiske tilnærminger og konkrete tiltak som kan være nyttig for å komme i gang med mentorordningen.

Forholdet mellom mentor og protesjé

For det første har mentoren en pedagog-rolle og bidrar til kunnskapsutvikling og kunnskapsoverføring. For det andre kan mentoren dele av sine erfaringer gjennom eksempler og fortellinger og slik framstå som en klok og vis person med en praksisbasert dømmekraft.

Protesjeen og mentoren har en relasjon seg imellom, og de har et forhold til det som er innholdet i samtalene, det de fokuserer på og arbeider med. Dette er en dynamisk situasjon hvor de tre komponentene i trekanten gjensidig påvirker hverandre og vekten vekselvis legges på de ulike relasjonene. Fokuset kan være a) protesjeens forhold til et gitt tema eller b) mentorens oppfatning eller erfaring med en sak. Relasjonen mellom de to aktørene kan også c) drøftes, være gjenstand for utforsking, påvirke valg og oppfatning av innhold. I dette stadige skiftet av relasjoner må mentoren identifisere og fylle flere roller.

Ulike roller en mentor kan ha 

Siden mentorrollen er dynamisk og integrerer flere funksjoner, betyr det at den til enhver tid må tilpasses det situasjonen krever. Det ville derfor være meningsløst å definere en eksakt mentorrolle og en “korrekt” mentoratferd. Nedenfor er det likevel angitt vanlige roller som en mentor forventes å fylle i ulike situasjoner og over tid.

Læreren 

I rollen som lærer må mentoren lære protesjeen de ferdigheter og kunnskaper som trengs for beherske sin stilling best mulig. Denne rollen krever at mentoren deler sine erfaringer med protesjeen. Det er viktig at mentoren også deler sine erfaringer med tidligere ?feiltrinn? slik at protesjeen innser at alle kan gjøre feil.

Guide

Som guide hjelper mentoren protesjeen med å kjenne en arbeidsplass fra innsiden. Prosedyrer som følges, retningslinjer, framgangsmåter, etc. er eksempler på relevante forhold å fokusere på. Det er viktig at mentoren forklarer hvem som gjør hva, den ansattes ansvarsområder, og hvem av personalet som tar del i det enkelte arbeid.

Veilederen 

Rollen som veileder avhenger av et godt forhold mellom mentoren og protesjeen. For å oppnå fortrolighet er det bl.a. viktig at mentoren og protesjeen holder all informasjon seg imellom fortrolig og at mentor tar seg tid til å lytte. Veilederen vil også oppmuntre protesjeen til å utvikle sine evner til problemløsning. Sistnevnte må tenke gjennom problemer og selv kunne se og foreslå alternative løsninger i stedet for å være avhengig av at mentoren alltid først foreslår hva som bør gjøres i ulike situasjoner.

Motivator 

Som oftest er protesjeen entusiastisk i sin stilling. I enkelte tilfeller må likevel mentoren gå inn i rollen som motivator for å oppmuntre protesjeen, f.eks. til å fullføre en vanskelig oppgave, eller nå sine ambisjoner. Den mest effektive måten å oppmuntre protesjeen på er å gi han/henne jevnlige positive tilbakemeldinger på veien fram. Dette er en kjempebra moral booster og bidrar til å fjerne tvil og bygge selvtillit hos protesjeen.

Rådgiveren 

Denne rollen krever at mentoren hjelper protesjeen til å sette realistiske karrieremål. Mentoren må tenke over hvilken retning protesjeen ønsker å gå karrieremessig, og hjelpe til med å sette både kortsiktige og langsiktige karrieremål. Målene skal være spesifikke, tidsbaserte, resultatorienterte, relevante, oppnåelige og fleksible for å kunne tilpasses endringer.

Utbytte for mentoren

Et sentralt spørsmål for en som vurderer å bli mentor er: "Hva får jeg ut av det?" Det ligger i sakens natur at mentoren i liten grad melder seg til tjeneste med sikte på store økonomiske gevinster eller som et strategisk skritt for å komme videre med egen karriere. Motivasjonen for å si ja til oppdraget og opplevelsen av utbytte er en individuell sak og varierer en del, noe sitatene[2] nedenfor illustrerer:

“Jeg liker å bidra til at unge ledere kan utvikle seg, og at min erfaring kan brukes til det.” 

“Jeg har en følelse av å ha tilført noen ny kunnskap og bidratt til personlig utvikling hos vedkommende. Jeg har følt at jeg har vært til nytte!” 

“Jeg tenker at dersom min erfaring kan være med på å motivere for å ville håndtere vanskelige og spennende utfordringer i en lederrolle, så er dette viktig. Noen skal gå veien for meg, jeg ønsker å være en kjede i en leder-lenke.” 

Utbytte for protesjeen

Hvilket utbytte den enkelte protesjé har av samarbeidet og samtalene med sin mentor, er høyst individuelt. Det kan variere fra at protesjeen gjør helt konkrete forandringer eller valg, til at han/henne ikke kan konkretisere utbyttet, men forklarer at en har begynt ?å tenke annerledes? eller gjør andre verdiprioriteringer. I lederutviklingsprogrammet NEXT utrykte protesjeene blant annet følgende:

“Mentoringen gjorde det lettere å komme gjennom en turbulent yrkesmessig periode.”

“Mentoringen gav meg tro på at jeg har potensial til å “bli noe”. Gjorde det litt klarere for meg at jeg ikke nødvendigvis ønsker en karriere akkurat nå, men at det meget sannsynlig vil endre seg når livssituasjonen blir annerledes og barna blir større...”

“Jeg har fått trygghet for at mine tanker, ideer og holdninger virker fornuftige, noe som gir selvtillit.”

“Jeg har fått større tro på, og innsikt i, mine egne ledelsesteorier til... hva jeg mener er riktig og galt.” 

Ulike typer mentorkompetanse og -egenskaper 

Utgangspunktet for å være en god mentor er på den ene siden personlige egenskaper og væremåte. På den andre siden trenger man kunnskaper, ferdigheter og holdninger for å fylle rollen og oppgaven. Ulike typer mentorkompetanse og -egenskaper er beskrevet nedenfor.

Selvinnsikt og menneskekunnskap

Selvinnsikt har langt på vei med det som i en sekkebetegnelse og i et populært språk blir kalt emosjonell intelligens å gjøre. Det dreier seg om mentorens evne til å gjenkjenne og ha innsikt i egne følelser, tankesett og væremåter. Menneskekunnskap dreier seg om mentorens evner, innlevelser og forståelse av en annens persons følelser, opplevelser og perspektiver. Mentorens rolle er ikke som psykologens eller terapeutens, men erfaring tilsier at mentorer med god selvinnsikt framstår som gode modeller for protesjeene sine. Og i den grad en mentor har god forståelse av eksempelvis sosialt samspill, konfliktløsning og læring, får det betydning i arbeidet med å hjelpe protesjeen til å utvikle selvinnsikt og få en forståelse av egne og andres atferdsmønstre.

Kommunikasjonsferdigheter og “modellkompetanse”

Kommunikasjonsferdigheter er basiskompetanse i metodearbeidet og det virkemiddelet mentoren har for å få til utvikling og forandring. Det dreier seg ikke om enkeltferdigheter, men en rekke ulike teknikker eller strategier som kan benyttes i samtalene. Modellkompetanse handler om begreper, modeller og forklaringsmønstre som mentoren introduserer for protesjeen. Det kan være vitenskapelige, anerkjente begreper og modeller, til noe som blir utviklet der og da for å rydde, systematisere eller forklare det som er temaet i samtalene. Avhengig av protesjeens læringsstil kan modellene presenteres verbalt, visuelt, abstrakt eller mer konkret.

Kyndighet og ekspertise samt helhets-/proporsjonsforståelse
Med kyndighet og ekspertise menes mentorens sakskompetanse og hans spesialiserte og praktiske kompetanse. En slik praktisk kunnskap kan blant annet være teknisk, akademisk, økonomisk, strategisk eller politisk. Denne typen kompetanse kan hjelpe protesjeen til å forutse problemer og være forberedt på å møte og håndtere konkrete problemer. Samtidig er forståelsen for helhet og proporsjoner viktig. Det innebærer at mentoren har kompetanse til å skape seg overblikk og med en analytisk tilnærming se etter større sammenhenger, linjer og påvirkningsforhold. Det er dessuten vesentlig at mentoren hjelper protesjeen slik at utfordringer, problemer, muligheter og suksesser får de riktige proporsjonene.

Ivareta egen kompetanseutvikling - ivareta protesjeens kompetanseutvikling

Gode mentorer er opptatt av egen kompetanseutvikling. De er interesserte i å skaffe seg nye erfaringer, og de holder seg orienterte og lager planer og mål for egen utvikling. Dette gjør de blant annet ved å benytte seg aktivt av tilbakemeldinger og se på mentorrelasjonen som en mulighet for gjensidig læring og utvikling. På samme måte som mentoren er opptatt av å utvikle sin egen kompetanse, interesserer han seg også for protesjeens kompetanseutvikling. Dette er viktig dersom protesjeen skal oppleve å bli sett og føle seg motivert for å arbeide med egen kompetanseutvikling og ha tillit til egne ressurser og muligheter. Her må mentorens engasjement og intensitet balanseres slik at protesjeen får anledning til å beholde ansvaret og utvikle kompetanse på egne premisser. 

Ivareta relasjonen og utvikle mål

Å ivareta relasjonen er langt på vei en konkret sak. Avtaler må gjøres, oppfølging må gjennomtenkes, tilbakemeldinger gis og samtalene finne sin form. Men relasjonen innebærer også å håndtere eksempelvis følelsesmessige forhold og etiske grenseoppganger. Dyktige mentorer er opptatt av disse forholdene, og dette blir i særlig grad vektlagt som et suksesskriterium av protesjeene. Utvikling og klargjøring av mål for samtalene er retningsgivende for om mentoringen fører til de forandringer og forbedringer som er intensjonen. Her dreier det seg om å hjelpe protesjeen både til å finne ut hvilke mål de ønsker å nå, og klargjøre hvorfor de ønsker dette. Dessuten må målene utformes på en måte som gjør dem konkrete og oppnåelige.

Stikkord og praktiske tilnærminger til mentorrollen

Følgende stikkord og praktiske tilnærminger kan vurderes for å lettere komme i gang med, samt vedlikeholde, mentor-protesjé relasjonen og møtene:

Fokusere på hva som er gjort tidligere/erfaringer og hva som kan læres av dette (begge parter kan her fortelle om erfaringer/hendelser og tilhørende valg, samt diskutere læring og mangel på læring av dette). 
Fastsette og/eller diskutere mål og ambisjoner på kort og lengre sikt ? samt følge opp de mer kortsiktige målene. 
Det vil også være mulig å initiere prosjektoppgaver i samarbeid med studenten (protesjeen). 
Fortelle litt om hva det praktiske arbeidslivet forventer og krever av nyutdannede studenter, samt hvilke muligheter og utfordringer som finnes. 
ledererfaringer generelt, eksempelvis: 
Hvordan forholde seg til de ansatte i ulike situasjoner? Herunder betraktninger rundt lederrollen i eksempelvis en daglig drift situasjon, i en krisesituasjon og ift. langsiktige og strategiske vurderinger. 

Hva er det viktig å være klar over og huske på når man starter i en lederposisjon/stilling? 

Time management - prioriteringer og organisering av arbeidshverdagen (eks. hvordan prioritere mellom ulike arbeidsoppgaver). 
Hvordan kommunisere organisasjonens mål til de andre i organisasjonen? 
Hvordan skape engasjement og et godt arbeidsmiljø? 
Fortelle om hvordan en vanlig arbeidsdag ser ut, inklusiv hva den består i, hva som forventes, hva det er viktig å påse osv.